Oana Ciornei : "Oamenii nu mai vor să lucreze pentru industrii care mor"

Oana Ciornei

Oana Ciornei, Managing Partner Amrop România & Global Amrop University Lead este, pe scurt, omul care recrutează în România persoane pentru poziții executive. Adică șefi, manageri, lideri, CEO, etc, cum vreți a le spune. E vorba despe cei care au birourile la ultimul etaj:)

Dar Oana Ciornei este cu picioarele pe pământ. Și, de când face această meserie, a tras niște concluzii: nu „judeci” omul decât într-un anume context specific, tinerii nu mai vor tătuci, ci lideri din rândul lor și ca ei, oamenii nu mai stau în joburi mai mult de 5 ani, revoluția digitală va crea noi tipuri de joburi și va închide multe din cele vechi, job description este un document mort… Și cum va arăta piața muncii? Spre ce mergem? Care va fi „moneda de schimb” a omenirii?

Oana Ciornei, ești un #peopleperson?

Da, pentru că nu cred că există o realizare mai mare în viața profesională decât să crești oameni și să-i lași în locul tău și să-i vezi cum se dezvoltă. Cred că toate proiectele, indiferent de cât de mari și complexe sau inovative ar fi, pălesc în fața unei satisfacții pe care o ai când vezi ce ai putut face cu o echipă cu care ai lucrat.

Cum ajungi head hunter? Există o școală pentru așa ceva?

Eu am ajuns din întâmplare în profesia asta. O prietenă foarte bună trebuia să ia rolul, am ajutat-o cu business planul, am învățat în rând cu ea cum am face vânzări, pentru că nu aveam nici eu, nici ea profile de vânzători și, în această meserie, trebuie să ai și așa ceva… Din discuțiile pe care le-am avut cu ea, am început să fiu interesată de subiect. După câteva luni de zile de muncă,  ea a refuzat oferta și m-a recomandat pe mine!

Și ce e diferit în executive search?

Dacă în head hunting, pentru o corporație, recrutezi ca să umpli un loc vacant prezentând și riscurile (dacă există) ale unei alegeri sau alta, în executive search eu am învățat să mă uit alfel la oameni.

Cum?

Am învățat să caut în om tot ce-i frumos, să caut toate lucrurile pe care știe să le facă foarte bine la intersecția lor cu pasiunea și cu sufletul. Cu cât intersecția asta între cele două „cercuri” e mai mare într-un job pe care noi îl avem în lucru, cu atât probabilitatea ca omul să fie fericit, compania să fie fericită (pentru că omul dă rezultate) și head hunterul să fie fericit, e mai mare. Noi, ca head hunteri, pentru că  trebuie să prezentăm garanția pentru recomandare, nu? Pentru fiecare persoană plasată, noi dăm garanție 12 luni că poate să facă jobul, că rămâne în companie cel puțin 1 an, etc… 

Sunt și oameni faini care sunt acolo, afară cărora nu le-ai găsit locul…

Da, pentru că fiecare companie trece printr-un anumit context și am avut oameni care m-au întrebat, Oana, uite, eu am fost la tine pe un short list și nu m-ai mai chemat 4 ani! Am făcut ceva greșit?

Și a făcut?

Nu! Am ținut odată un speech la o conferință organizată în care am arătat 2 job description la care te uitai și spuneai că sunt identice. În schimb, când am arătat pentru fiecare dintre ele ce se cerea în spate, oamenii au putut să vadă diferența. Pentru că nu cred că la felul în care operează acum organizațiile, job description-ul mai este relevant. Eu cred că este un document care o să moară, pentru că este un document pe care nu-l poți ține viu. Și dacă nu poți ține viu un document, nu ai nicio șansă să ții viu un om în postul ăla.

De ce să moară un job description?

Pentru că lucrurile sunt în schimbare. Job description-ul începe să fie un instrument pe care organizațiile îi folosesc tot mai mult pentru că legal, este nevoie de el, dar ar fi mult mai bine să se gândească la ce ar trebui să facă persoana în jobul respectiv. Toate documentele de genul acesta devin template-uri, deci vorbe goale. Că, dacă te uiți la două organizații din aceeași industrie, competitori în domeniu, cu același stil de management, ele nu se pot afla în același context. De fiecare dată apare o diferență. Pentru că una poate face o investiție în supply chain și vrea să producă la un anumit nivel, alta poate trece printr-un program de restructuring, alta poate se gândește să se concentreze spre expansiune pe alte piețe, etc. Și atunci omul trebuie judecat prin prisma contextului în care tu îl pui. Dar nu numai atât! Trebuie să ții seama și de faptul că fiecare om e unic, așa cum și fiecare companie este unică! Și, deci, trebuie să te uiți și la contextul omului! Pentru că am văzut oameni despre care alții spuneau: „nu este în cea mai bună perioadă,  nu vrea provocări noi”, etc, dar omul, de fapt, avea o situație personală care era mult mai importantă decât orice provocări i-am fi pus în față! Și, dacă cineva s-ar fi uitat la el cu atenție, ar fi înțeles că el, 6 luni, are alte priorități. Sunt perioade în care altul simte că trebuie să tragă tare pentru că vrea să-și demonstreze că poate atinge performanțe. Sunt alte perioade în care simte că stăpânește jobul și vrea să învețe mai mult! În momentul în care tu adaugi alte lucruri jobului tău și umpli „cercul” acestuia, e timpul, e semnul că trebuie să-ți cauți un „cerc” nou.

„Dacă în trecut cunoștințele pe care le aveai erau moneda de schimb, acum învățarea este moneda principală”

 

Deci nu mai ieșim la pensie după 45 de ani în același loc?

Sub nicio formă! Eu cred că oamenii vor ajunge să stea într-un job 3, maximum 5 ani. De fapt, este și o teorie care spune în cât timp învață un om o anumită poziție, iar după acest timp, compania îi poate da orice mărire de salariu, dacă nu reușește să-l motiveze pe omul ăla, după ce el își va parcurge curba de învățare-ul, tot va pleca. Compania îl va pierde. Iar gestul de a-i da mai mulți bani poate îl va ține pentru o perioadă, va fi legat de job cu cătușe de aur, va fi plătit atât de bine că nu va pleca, dar tot va veni un moment în care o să vrea să facă altceva.

Ce rol are ”pachetul” în alegerea pozițiilor?

La pozițiile senioare, locul 3 sau 4, 5..

Ne-am fi gândit că e pe primul…

Nu… Persoanele sunt mult mai preocupate acum de compania în care intră și industria din care face parte. Oamenii nu mai vor să lucreze pentru industrii care mor. Contează la fel de mult colectivul și cultura companiei în care intră. La fel, foarte important, dezvoltarea personală pe care i-o asigură. Unii, foarte puternic motivați de învățare, se pot duce și în poziții care le sunt un pic inferioare. Pentru că, dacă în trecut cunoștințele pe care le aveai erau moneda de schimb, acum învățarea este moneda principală.

 

Dacă până acum, toată lumea imagina liderul ca fiind cel care stă în față și dă direcția, are mereu soluția, le știe pe toate, generația nouă nu-și mai dorește asta. Tinerii își doresc un lider care să fie dintre ei, dinăuntrul echipei.

 

Corporațiile… Un cuvânt aflat pe buzele tuturor.. Își schimbă ele cultura? Cum vor arăta corporațiile în viitor?

Eu cred că trăim o revoluție digitală. Alții spun că de fapt nu este o revoluție digitală, ci e încă un val al revoluției industriale. Dar eu cred că tehnologia, prin faptul că este la îndemâna oricui și nu mai are nicio limitare, a ajuns să influențeze viața de zi cu zi a oamenilor și entităților profesionale. Au apărut internet of things, inteligența artificală și toată lumea vorbește foarte mult de momentul în care mașina va depăși omul (ceea ce nu cred că se va întâmpla curând, deși sunt investiții enorme în acest sens)

De ce lăsăm mașinile să ne ia locul? Nu ne iubim specia, nu ne-o protejăm?

Eu cred foarte mult în tehnologie și cred că, dacă ne uităm de-a lungul timpului, fiecare revoluție a creat noi locuri de muncă. Nu cred că este întâmplător faptul că în anumite țări programul de muncă este de 6 ore și mașinile preiau din bagajul de muncă al omului, nu cred că este întâmplător faptul că în unele zone 40 la sută din forța de muncă e part time, sau fără contract permanent cu cineva, ci cred că este mersul firesc al omenirii să găsească suport în taskuri repetitive care, de fapt, nu plac nimănui. Oamenii nu vor să facă același lucru în fiecare zi. De asta ne uităm acum și vedem o transformare foarte mare în centrele de suport din România unde, din păcate, s-a investit în centre tranzacționale. Aici am greșit noi în politica românească, fiindcă ne-am aruncat să ne marketăm ca țară ieftină în centre de suport, în loc să facem ca aceste centre să producă valoare adăugată.

Ce înseamnă centre de suport?

Înseamnă call center-e în care deservești diferite bunsinessuri din Europa, sau globale, înseamnă sute de oameni care procesează facturi din anumite multinaționale, etc. Astea sunt foarte ușor de mutat și cheia ar fi fost ca oamenii și guvernul să se uite și să vadă cu ce putem fi noi diferiți față de alții și unde putem noi cu adevărat să contribuim, pentru că dacă doar bag facturi toată ziua, în curând un robot va face asta și gata. Era mult mai important, de pildă, să avem un centru de suport în care să gândim, de exemplu grile salariale la care este foarte multă statistică, la care e nevoie de multă minte foarte bună…

Și de ce nu am făcut-o?

La început a fost foarte multă neștiință, după care a fost dorința de a deveni mari, după care am pierdut trenul, pentru că Polonia a mers pe ideea asta și aduce deja valoare adăugată. Un client îmi spunea: venim în România pentru cost, mergem în Polonia pentru knowledge. Mi-a plâns sufletul.

„Românii nu sunt mobili”

 

Revenim la corporații. Care va fi viitorul lor?

Poate ai observat tendința intraprenoriatului.  Corporațiile vor să devină mai antreprenoriale, unele se desfac în entități fiscale diferite, sau legale, își cresc pui de corporații care să susțină inovația… Cred că asta se va produce la scală mare pe viitor, cred că vor fi companii mici, inovatoare și văd un trend mare în rândul tinerilor care preferă astfel de companii. Viitorul va avea un altfel de leadership. Dacă până acum toată lumea imagina liderul ca fiind cel care stă în față și dă direcția, are mereu soluția, le știe pe toate, are mereu un răspuns, generația nouă nu-și mai dorește asta neapărat. Tinerii își doresc un lider care să fie dintre ei, dinăuntrul echipei. Liderul care stă în spatele lor și-i lasă pe ei să înflorească. Liderii care nu au un ego mare, care sunt modești și smeriți, liderii care servesc oamenii pe care îi conduc. Ăsta este leadershipul secolului 21. Tinerii vor lideri de la care să învețe, vor lideri vulnerabili, ceea ce nu s-a mai văzut până acuma. Adică vor să vadă că omul acela care este conducătorul lor, e ca ei, deși știe mai multe și care, dacă greșește, nu-i e teamă să vină în fața echipei să recunoască.

Unde vezi plasată emoția în business azi?

Se vorbește foarte mult despre inteligență emoțională azi și chiar și noi, după ce căutăm valorile la un lider, căutăm și inteligența emoțională. Ce cred că se înțelege greșit în România este că oamenii au senzația că trebuie să-ți pui un fel de mască, indiferent ce se întâmplă. Dar asta este definiția schizofreniei! Lucrurile nu pot funcționa așa, nu poți purta o mască toată ziua și, când vii acasă o lași la cuier lângă umbrelă… Iar cei care o fac, cred că sunt foarte nefericiți în jobul lor…

Contează să fii fericit în job?
Da, contează foarte mult… Eu cred că și conceptul asta de wellbeing educă populația arătând  că nu poți avea o viață personală fără să fii împlinit profesional, și nici viceversa.

 

Managerul trebuie să fie un vizionar, să îi ducă pe oamenii lui spre ceva. Să fie un bun storyteller. Pentru că oamenii care spun o poveste te fac și pe tine să vrei să faci parte din povestea lor…

 

Cum ai descrie piața de muncă din Romînia?

Dificilă, pentru că avem o problemă de calitate- încă avem multe de învățat– și avem o problemă uriașă de cantitate, în sensul în care numărul oamenilor care mor este mai mare decât cel care se nasc,  la care se adaugă hemoragia forței de muncă… Facultatea este noul liceu, iar forța de muncă din România are o problemă de mobilitate. Românii nu sunt mobili.

Cum adică?

Adică nu vor să se mute dintr-un oraș în altul în România și din România în afara României. Vorbesc despre executivi… Credeam că asta vine din comunism și nevoia de confort personal, pentru cei din generația mea, dar văd că și tinerii fac la fel. Dar nu pot să nu fac comparația cu Polonia și în acest sens, ei sunt mult mai mobili. Am avut poziții la Timișoara, la Cluj, nu vorbesc despre orașe mici, sau care nu sunt centre universitare. Și nu am găsit români dornici. În schimb, am avut polonezi la coadă, care ar fi fost dipuși să vină.

 

Cooperation nu înseamnă că nu am niciodată un debate cu tine! De fiecare dată când s-a produs o schimbare, a fost un debate în spate. Vorba asta we agree to disagree, care e în corporații este complet aiurea…

 

 

Am discutat odată pe un search cu mai multe persoane și mi-au spus că, pentru ei, este o oportunitate lucrul în altă țară, că asta le deschide variante pentru alte și alte locuri. Dacă vezi, multe companii trimit aici expați. Și asta a fost mereu o lungă discuție… dar am văzut multe companii care au adus în România expați care făceau pentru prima dată jobul respectiv. Partea de învățare pentru ei a contat, a fost o piață suficient de mică în așa fel încât o greșeală să nu aibă consecințe mari, apoi dacă omul a fost de succes, a putut pleca mai departe. Expații, după mandate în România, au plecat într-un rol și mai bun.

Ce lipsește din școala românească? Ce le lipsește tinerilor care bat la ușile companiilor?
Practica. Nu există o legătură între ce se întâmplă în școală și ce se întâmplă în viața companiilor. Nu sunt pregătiți pentru primul loc de muncă, pentru că nu e o materie în școală care să te învețe cum să te conduci tu pe tine. Nu te învață nimeni asta, dar, într-un fel (am văzut cel puțin la copilul meu), lucrurile se schimbă. 

Omul cu vârsta de peste 50 de ani mai are șanse în România?

Vârsta e ceva ce porți în suflet și în minte. Am văzut și tineri bătrâni, să știi… Cred că vârsta este foarte bine legată de curiozitate. Oamenii curioși nu îmbătrânesc așa de repede și nici nu arată vârsta pe care o au.

Trebuie văzut un pic cum ar putea organizațiile să capitalizeze oamenii de o anumită senioritate. Ar trebui să investească în  seniorii lor, care să învețe generațiile viitoare. Am remarcat că în România există mentalitatea aceea conform căreia se stă în job până la pensie și apoi gata. Nu mai e cazul! Pot să-mi plimb nepotul și să am un contract part time cu cineva. E greu în antreprenoriat și știu că lumea are reticența asta în România…

Care e profilul unui om care poate face echipe?

Un om cu transparență și căruia îi pasă. Resursele umane, de fapt, nu ar trebui să existe. știi? Teoretic, un manager adevărat ar trebui să știe și cum să recruteze, și cum să atragă talent, și cum să dezvolte oamenii, și cum să-i motiveze, și cum să-i concedieze… Toate lucrurile astea de care se ocupă HR-ul, inclusiv comunicare internă, ar trebui făcute de un peoplemanager.

Numai că lumea ideală nu există și atunci a apărut HR-ul:). Managerul trebuie să fie un vizionar, să îi ducă pe oamenii lui spre ceva. Să fie un bun storyteller. Pentru că oamenii care spun o poveste te fac și pe tine să vrei să faci parte din povestea lor..

Așa ți-ai făcut echipa?

Eu sunt foarte mândră de echipa mea. Suntem 9 persoane. Când am semnat cu Amrop în 2010, pe internet erau 1200 de firme și persoane care făceau executive search și făceau mai mulți bani decât noi. La finalul anului 2017, am luat leadershipul de piață. O mare realizare, pe care nu o puteam atinge fără echipa mea. Am făcut greșeli? Cu siguranță. Avem clienți nemulțumiți? Cu siguranță că avem, dar am făcut tot ce s-a putut să aflăm de ce au fost nemulțumiți și să reparăm.

Lucrul pe care îl spun oricui intră în echipa noastră este să se gândească atunci când caută un om pentru un job, că dacă el nu-l găsește, ca eu să-l intervievez, este ca și cum ar fura omului ăluia jobul. Prin faptul că nu a ajuns la el, omul cel mai potrivit pentru jobul respectiv. Cred că asta este cel mai importamt lucru în firma asta, că lumea chiar trăiește această filosofie. Primul meu curs pentru comunitatea noastră internă Amrop University a fost, ai să râzi, Learn how to learn. Și asta este ceea ce am făcut și cu echipa mea. Și-l încep cu definițiile cuvintelor , apoi intru în istoria învățării, cum am învățat de-a lungul timpului, după care ajung la platforme, la ce înseamnă lucrul în echipe… că dacă eu învăț singură, am un randament, dar dacă noi două ne așezăm să învățăm ceva, avem cu o altă perspectivă…

Care este prima reacție a unui om pe care îl suni și-i spui cine ești?

Diferite reacții. Avem oameni care nu vor să schimbe jobul, dar care vor să vină să ne cunoască, alții sunt ocupați și ne spun să-i sunăm când avem ceva- și aceștia nu-s genul de persoană cu care eu aș vrea să lucrez.

Nu? De ce?

Pentru că mi se pare că nu are curiozitate și că nu se gândește la cariera lui. Și dacă nu se gândește la a lui, am mari îndoieli că se va gândi la a subordonaților lui. Și pe asta cu „am treabă”, bunica mea avea o vorbă: „Nu ai timp? Fă-ți

Ce părere ai despre cooperare?

Este o nouă sminteală. Cooperation nu înseamnă că nu am niciodată un debate cu tine! De fiecare dată când s-a produs o schimbare, a fost un debate în spate. Vorba asta we agree to disagree, care e în corporații este complet aiurea… Cum adică? Asta trebuie să fie concluzia între doi oameni maturi? E nevoie de argumente! E ca într-un joc. Putem lua exemplu de la copii, să știi. Sunt cei mai buni CEO.

Copiii ăștia sunt atât de frumoși… Este exact ce ar trebui ca să fie CEO. Între timp se duc la școală și se smintesc. Dar copii au exact ceea ce le trebuie executivilor: sunt curioși, un copil întreabă de 30 de ori pe zi, de ce. Nu sunt niciodată supărați. Trebuie să se întâmple ceva din exterior, ca să fie supărați. Nu sunt plictisiți, tot timpul găsesc ceva de joacă. Sunt sinceri. Când vin și-ți spun câte una… Și au setea de a învăța. Noi de ce am fi altfel?

De fapt, ce înseamnă o muncă de executive research?

Tu ai o poziție de acoperit pentru o companie și începi să cauți pentru ea oameni în companii, ca să înțelegi care sunt cei din industria respectivă, dar și în alte industrii în care să găsești oameni ale căror skills-uri să le poți porta în jobul respectiv, în contextul respectiv. Compania a mai avut oameni pe rolul acela, ca urmare trebuie să-i cauți pe cei din trecut, deci refacem organigrama. Pe urmă, după ce terminăm cu industria respectivă, cautăm în alte industrii, pentru că clientul nostru își cunoaște doar  industria lui, dar nu știe și altele din care se poate recruta. Și în care poți găsi oameni minunați, care da, se pot descurca mai greu în primele 6 luni în jobul respectiv, poate chiar în primul an, dar după aia, ei pot schimba paradigma! Punând cap la cap, noi ajungem la 100-140 de oameni pe o linie. Din aceștia, la final sunt cam 40 cu CV uri care contează. Eu am întâlnit și oameni care nu aveau CV și care nu erau interesați să se mute! După cei ca ei alergăm mai mult și trebuie să le câștigăm încrederea, să vadă că le vrem binele și că nu vrem doar să umplem o căsuță dintr-o organigramă. Să simtă că suntem oamenii lui. E multă trudă, lumea vede partea frumoasă, dar nu vede numerele. Zeci de interviuri, discuții despre contexte, partea financiară, motivații de creștere, etc. În final, toți trebuie să se simtă și bine și câștigați. Că altfel nu se poate. Avem noi o vorbă: spune-mi pe cine recrutezi, ca să-ți spun cine ești (râde)

Lasă un comentariu: